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Comment décider avec discernement, même dans l’urgence

En 1990, un laboratoire américain décèle la présence anormalement élevée de benzène, un gaz cancérigène, dans des bouteilles de la marque d’eau minérale gazeuse française Perrier. Alors que les risques pour la santé étaient nuls et que quelques bouteilles seulement étaient concernées par l’incident, le président du groupe Gustave Leven décide dans l’urgence (moins de 2 semaines après l’alerte du laboratoire) de retirer près de 300 millions de bouteilles des rayons du monde entier, pour un coût total d’1 milliard de francs, et ce dans le but de sauver autant que possible l’image de la marque qui s’était en grande partie construite sur l’image de pureté de la source française. Si les ventes de Perrier s’étaient effondrées suite à cette crise, et qu’elles n’ont retrouvé leur niveau de l’époque qu’en 2016, il y a fort à parier que sans cette courageuse décision de son dirigeant la marque aurait perdu tout capital confiance auprès de ses consommateurs et que sa survie aurait alors été fortement compromise.

Les grands dilemmnes

À l’instar du président de Perrier à l’époque, les dirigeants sont parfois confrontés au cours de leur carrière à des situations de crises, aux enjeux importants pour leur entreprise, et dans lesquelles ils se doivent de réagir dans l’urgence. Dans ce genre de situation, ils se sentent souvent comme face à un dilemme insoluble, écartelés entre les exigences de performance économique d’une part, et les impératifs moraux, éthiques et légaux d’autre part.

 

Philosophiquement parlant, le processus de décision sous tension voit donc le dirigeant être placé face à un dilemme entre trois sortes d’éthiques :

  • Celle des règles normatives (par exemple, la loi)
  • Celle de l’action (la nécessité de prendre la décision)
  • Celle des valeurs personnelles du décideur (l’éthique, en somme)

La méthode PRISME

Afin d’éviter de tomber dans l’écueil de l’inaction lâche ou au contraire dans celui de la témérité, il s’agit d’établir une méthode d’analyse de la situation pour décider rationnellement des actions à mener.

 

Ainsi, la méthode « Prisme » (« Prise de Risque Mesurée ») se présente comme étant un outil efficace d’aide à la décision. Il repose sur 7 piliers essentiels qui permettent de mesurer le caractère raisonnable d’une décision que l’on hésite à prendre dans l’urgence :

  1.  
  2. Le risque : quel est le risque associé à cette décision et quelle est la probabilité qu’il se matérialise ?
  3.  
  4. Norme : Dans le cas présent, quel est la loi ou la norme éthique applicable ?
  5.  
  6. Écart : Quel est l’écart de la décision que nous hésitons à prendre par rapport à la loi ou à la norme applicable ?
  7.  
  8. Évitement : Est-il possible d’éviter d’avoir à prendre cette décision ? Si oui, les alternatives sont-elles viables ?
  9.  
  10. Atténuation : Est-il possible d’atténuer le risque inhérent à cette décision, en prenant particulièrement ses précautions par exemple ?
  11.  
  12. Plan d’action : Est-il possible de prévoir un plan d’action visant à réduire l’écart de la décision à la loi ou à la norme applicable dans un délai raisonnable ?
  13.  
  14. Compte-rendu : À qui faut-il rendre compte de la décision prise ?

Au-delà de la méthode : courage et vision

Cette méthode permet donc d’analyser rapidement et efficacement le ou les risques inhérents à une décision en mesurant le rapport entre la nécessité de la décision (par exemple pour des raisons de performance économique) et l’écart qu’elle constitue par rapport à la norme.

Toutefois, si elle permet au dirigeant de mieux appréhender les enjeux de sa décision et ainsi de décider avec davantage de discernement, cette méthode ne l’exonère pas de devoir faire preuve de courage au moment de décider : le dirigeant doit savoir faire preuve de caractère, sans se cacher sous sa hiérarchie ou dans les textes préétablis, pour prendre avec discernement la décision qu’il croit intimement être la bonne.

 

Ce courage de prendre une décision que l’on sait bonne mais risquée, les dirigeants en manquent surtout quand il s’agit de remettre en cause le modèle organisationnel de leur entreprise. C’est notamment le cas lorsque se présente l’opportunité d’exploiter une innovation de rupture, qui implique de bouleverser complètement les fondements de l’entreprise. L’exemple le plus connu est bien sûr celui de Kodak, qui, ayant mis au point dans ses laboratoires le premier appareil photo numérique dès 1975, n’a pas osé lancer ce produit (qui avait d’énormes chances d’être un succès) de peur de cannibaliser ses autres produits et notamment ses pellicules argentiques qui permettaient de dégager une marge très confortable. C’est cette peur du changement qui a précipité la chute de Kodak, ses concurrents s’engouffrant par la suite dans le numérique aujourd’hui archi majoritaire sur le marché de la photographie.

 

À l’inverse, Apple, qui est incontestablement l’entreprise la plus dominante de ces 20 dernières années, n’a pas hésité tout au long de cette période à lancer sur le marché des produits toujours plus innovants, quand bien même ils venaient directement concurrencer (et in fine tuer) à ses produits précédemment sortis et encore sur le marché : avec la sortie de l’iPhone, l’iPod est instantanément devenu obsolète. Plus que simplement du courage, cette démarche demande une stratégie et une vision extrêmement clair, ainsi qu’un but final à atteindre que l’entreprise se donne comme raison d’être : dans le cas d’Apple, il s’agit de proposer des produits à haute valeur technologique toujours plus minimalistes, intuitifs et simples à utiliser.

 

En réalité chaque dirigeant peut à son échelle définir une vision à long terme et une raison d’être ultime vers lesquelles son entreprise doit tendre, et c’est précisément cette vision et cette raison d’être qui doivent, tel une boussole, guider le dirigeant à chaque fois qu’il prend une décision importante pour son entreprise.