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Comment faire de la Raison d’Etre d’entreprise un levier de performance ?

Par Caroline Nunney

Auteure d’un travail d’étude sur « la Raison d’Etre : levier de performance » dans le cadre de l’Executive MBA – EM Lyon

25 ans au sein de directions financières de société de « valeurs » en Europe, The Body Shop, La Vie Claire, Danone… ont forgé sa conviction du potentiel de la Raison d’Etre sur la stratégie, l’engagement des collaborateurs, la transformation des entreprises au service du bien commun. Son travail de recherche l’amène à explorer la démarche de définition et d’animation de la Raison d’Etre avec une approche holistique.

« Je crois profondément qu’il est possible de faire du commerce tout en faisant le bien autour de soi » Anita Roddick

« conduisons nos entreprises autant avec le cœur qu’avec la tête, et n’oublions pas que si les ressources d’énergie de la terre ont des limites, celles de l’homme sont infinies s’il se sent motivé » Antoine Riboud

 « Je crois que le passage de la RSE à la raison d’être, c’est le passage du xxème au xxième siècle. Ca change tout ! ce n’est pas simplement faire des choses a côté de son activité, c’est inscrire une forme d’engagement au cœur même de son activité ! » Pascal Demurger

Définir la Raison d'Etre

La raison d’être, définit pourquoi l’organisation existe, ce qui fait sa spécificité au-delà des produits ou services qu’elle vend. Cette définition fait écho au « Pourquoi » de Simon Sinek (2009). La mission (ce que fait l’organisation pour répondre à sa raison d’être, le « Quoi »), la vision (« Où » va l’organisation), les valeurs (comment l’organisation fonctionne, le « Comment ») sont les piliers sur lesquels s’appuie l’organisation pour se mettre en mouvement.

 

On peut également associer la notion de raison d’être à celle de sens – dans toutes ses dimensions – sens comme définition, sens comme direction, sens comme sensations / émotions. La raison d’être, fait écho à ces trois dimensions – elle entre en résonnance avec une perception émotionnelle de ce qu’est fondamentalement l’entreprise, ce qui la rend différente des autres, et ce qu’elle souhaite apporter au monde.

 

La Raison d’être est un guide - une boussole qui permet d’éclairer les choix - un élément de cohésion - une direction commune pour les collaborateurs et les parties prenantes qui permet de dépasser individualité et silos et booste l’engagement - un levier de différentiation qui représente un véritable atout concurrentiel, un capital de marque dont la valeur est considérable, pour les consommateurs, pour les investisseurs, pour attirer les talents.

 

Il s’agit bien d’un enjeu sur la durée pour la majorité des entreprises – la raison d’être doit créer une cohérence entre l’histoire de l’entreprise et sa vision de demain. Elle permet de joindre le passé au présent – c’est l’ADN de l’entreprise, sa colonne vertébrale.

 

 

Emery Jacquillat, PDG de la CAMIF, définit la raison d’être comme tel : « La raison d’être est une boussole dans la tempête que nous traversons qui donne du sens à tout le monde – un levier d’engagement pour chacun dans l’entreprise, un levier d’innovation. Elle donne de la pérennité au projet de l’entreprise dans un contexte de changement permanent et rapide. Elle permet de réinventer notre offre, nos services, nos métiers, nos façons de faire qui seront durablement créatrices de valeur – pas uniquement pour les actionnaires mais pour la société dans son ensemble, sur les enjeux sociaux, environnementaux, et donc aussi pour les actionnaires. »

 

La loi PACTE qui vient d’entrer en vigueur propose un cadre à cette démarche et encourage les entreprises à :

> se saisir des enjeux sociaux et environnementaux et à être de puissants leviers de transformation de la société

> se poser la question de pourquoi elle sont là – la question de leur raison d’être

> traduire ceci en une mission, un engagement défini dans la société, en objectifs mesurables qui font l’objet d’une évaluation indépendante et transparente, en intégrant dans la gouvernance de l’entreprise toutes les parties prenantes, en particulier les collaborateurs, qui nourrissent le projet de l’entreprise au quotidien.

 

Ceci se traduit par trois innovations juridiques d’importance – décrites par Roland Lescure, le rapporteur de cette loi, comme une fusée à trois étages.

> Le premier étage est une évolution du code civil qui en modifiant l’Article 1833 consacre désormais l’idée qu’une entreprise, au-delà de son intérêt propre, doit considérer les enjeux sociaux et environnementaux de son activité. L’objet social est élargi, défini et inscrit.

> Le deuxième étage – facultatif – est la possibilité offerte aux entreprises de se doter d’une raison d’être plus large que leur objet social. Cette inscription de la raison d’être dans les statuts n’est pas un acte banal car elle constitue le socle de l’investissement proposé aux actionnaires, elle détermine l’identité de l’entreprise et sa contribution à l’intérêt général. Au-delà d’une simple conviction, c’est un engagement stratégique public – et donc irréversible.

> Le troisième étage – également facultatif – introduit le concept d’une société à mission, ainsi que des moyens internes et externes de contrôler le respect de ces engagements. L’entreprise devra alors afficher officiellement – et même statutairement – des objectifs de contribution à un mieux commun. Une fois ces objectifs affichés, ils sont opposables aux actionnaires – c’est-à-dire que l’entreprise peut refuser d’obéir aux injonctions des actionnaires si celles-ci vont à l’encontre de la mission de l’organisation. La loi pacte reconnaît ainsi que l’intérêt propre de l’entreprise est indépendant de l’intérêt de l’actionnaire.

 

Le fait de proclamer cet engagement n’a pas une valeur simplement de communication (un argument souvent mis en avant par les détracteurs de cette démarche) mais a une valeur d’obligation de l’entreprise à tenir ses engagements sur son cœur de métier. Dans les statuts on ne peut pas revenir en arrière.

Les clés du succès

Considérer que la définition de la raison d’être tient en une phrase serait réducteur. S’arrêter là conduit à appliquer un vernis sans fondamentalement repenser la stratégie et le fonctionnement de l’organisation, au fameux exercice de communication tant décrié, qui ne permettra pas de délivrer les bénéfices attendus en termes d’engagement des employés, d’alignement de l’organisation, de fidélité des consommateurs et autres parties prenantes, de création de valeur. L’impact positif sur le bien commun sera lui aussi extrêmement limité.

 

Créer un lien entre la mission, la vision, les valeurs et le décliner dans tous les aspects de la gouvernance et de la stratégie de l’entreprise est indispensable pour révéler tout le potentiel de la démarche - l’effet est alors très puissant et les bénéfices impressionnants. La puissance de cette démarche tient dans une co-construction collective, dans la cohésion qu’elle amène au groupe, dans l’animation au quotidien pour engager, décider, identifier les opportunités – cette phrase n’a de pouvoir que si elle englobe toute la démarche associée, et que celle-ci est perçue par toutes les parties prenantes. D’où l’importance de faire vivre la raison d’être.

 

Afin de permettre à cette démarche de révéler tout son potentiel de création de valeur, il est également important d’adapter le fonctionnement de l’organisation. Il serait dommage de nourrir l’espoir, les attentes, l’engagement et les étouffer avec une organisation verticale et sclérosante. Cette démarche est donc l’opportunité de repenser structure et méthodes de travail pour aller vers :

> une entreprise vivante, agile, fluide

> une entreprise responsabilisante qui développe la confiance et l’autonomie

> une entreprise apprenante, ouverte, innovante, forte de son intelligence collective

 

Pour que cette démarche aboutisse et délivre tout son potentiel, il est important de repenser le rôle du dirigeant. Le leadership n’est plus fondé sur le pouvoir de décider seul, mais sur la libération de l’énergie de chacun. Le leader propose le sens, partage la vision, donne le cap, clarifie et inspire, crée la confiance, accompagne les équipes, initie et guide l’intelligence collective. Il permet d’atteindre des objectifs ambitieux en transformant un groupe d’individus en collectif, autour d’une vision et de valeurs partagées, tout en accompagnant le développement personnel de chacun.  L’idée est de combiner la motivation – acte rationnel – et l’engagement – acte émotionnel.

 

Dans un environnement extrêmement changeant et un changement de paradigme, il n’existe pas de solution toute faite – elles restent à explorer, tester, partager….. Il faut accepter l’incertitude non pas comme une menace mais comme un moteur. La co-construction et le partage des bonnes pratiques sont donc essentielles pour avancer. Essayer, c’est aussi parfois se tromper, en tirer les enseignements pour avancer. Ceci requiert aussi de l’humilité, pour soi, et pour autoriser les autres à prendre des risques, essayer, se tromper parfois, apprendre toujours.

Le principal défi des entreprises aujourd’hui est de proposer un discours authentique – et non fantasmé – qui se matérialisera dans l’expérience du collaborateur. On n’invente pas une raison d’être, on révèle ce qui existe déjà au sein de l’organisation, au travers de l’écoute, de la réflexion, du questionnement, de l’empathie. Ensuite parce que sans sincérité, cette démarche ne tiendra pas sur le long terme .

 

Cette démarche délivre également tout son potentiel de la cohérence forte entre l’intention (ce qu’on veut faire), le discours (ce qu’on dit) et la réalité (ce qu’on fait) – dans la vision, la stratégie, les comportements, la culture, les processus, les pratiques managériales, les décisions d’investissement. Ceci signifie savoir réconcilier le temps court et le temps long, avoir le courage de faire des choix audacieux, des arbitrages, parfois contraires aux intérêts à court terme des actionnaires, par cohérence avec la raison d’être et pour assurer la survie de l’entreprise sur le long terme. 

Finalement, devenir meilleur

L’entreprise de demain sera contributive si elle veut être pérenne, ce qui implique de ne plus seulement chercher à être la meilleure entreprise du monde, mais être la meilleure entreprise pour le monde.  Cette mutation est une véritable chance – c’est elle qui permettra aux entreprises de mettre leurs moyens au service du monde et qui contribuera ainsi fortement à la résolution de ses problèmes. C’est elle aussi qui leur permettra d’innover, de se réinventer autour de modèles d’affaires qui font de la contribution et de l’engagement des sources de performance.

 

Les entreprises qui intègreront ces éléments seront celles qui continueront à créer de la valeur. Les autres disparaitront.

 

Le changement est en marche - pour une économie soutenable, une croissance raisonnée, porteuse de sens, moins gourmande en ressources, plus frugale, plus circulaire, plus locale, plus inclusive, plus ouverte, plus collaborative. 

 

Bienvenue dans l’univers du « Business For Good » où chaque entreprise s’inscrit dans une vision et a pour mission de réconcilier People – Planet – Profit.