Marc Halévy - Physicien de la complexité et philosophe de la spiritualité. Expert en théories, modèles et méthodes pour les processus complexes appliqués aux systèmes socio-économiques humains.
Avant tout, ne jamais confondre complexité et complication. Quelque chose de compliqué est toujours démontable et remontable, comme un moteur de camion, un airbus, une comptabilité, un programme informatique. C'est la part mécanique du monde. La complexité, elle, n'est pas démontable et remontable, elle est irréversible : quant on abat un arbre, on ne peut plus le recoller, quant on cuit du pain, on ne peut plus le décuire, quant on vieillit, on ne peut plus rajeunir.
Dans un système complexe, les relations, interactions et corrélations entre les constituants priment sur la nature de ces constituants eux-mêmes : les quelques milliards de cellules qui constituent mon corps se transforment et se renouvellent sans cesse, cela ne m'empêche nullement de garder mon intégrité globale. Les composants tournent mais la structure d'ensemble demeure. C'est cette structure qui est pérenne, pas les composants
L'entreprise est un système complexe truffé d'interactions tant internes qu'externes. Elle est un système dont la vocation est double : produire de la bonne valeur d'usage pour ses utilisateurs finaux et permettre du bien-vivre à ses collaborateurs. Et pour réussir cela durablement, il y a un prix à payer, notamment servir des dividendes à ses actionnaires et rémunérer convenablement ses fournisseurs. Mais il est essentiel de ne pas confondre ou inverser ces finalités.
Pour piloter son entreprise, le manager dispose de huit leviers de commande.
Le Projet. Répondre impérativement à la question : "mon entreprise pour quoi faire ?". Quelle est sa vocation, sa mission, sa vision ? Il faut donner une bonne raison à ses collaborateurs d'y donner le meilleur d'eux-mêmes.
Le Style. Forger une identité à l'entreprise. La doter d'une âme. Non pas artificielle, venue de nulle part, mais fondée sur la mémoire collective, sur le tempérament des hommes et sur l'authenticité du patron.
Les Patrimoines, c'est-à-dire le choix précis des ressources que l'on considère comme suffisamment stratégiques pour les acquérir et les accumuler au sein même de l'entreprise. Patrimoines matériels classiques, bien sûr. Mais aussi, patrimoines immatériels, non quantifiables et non comptabilisables, comme les savoir-faire, les talents individuels et collectifs, la visibilité et la notoriété sur la Toile, la crédibilité éthique, etc …
Les Organisations. Dans un monde devenu archi-complexe, les vieux modèles de hiérarchisation et de planification sont devenus trop lourds et trop lents pour être viables. Il faut passer à d'autres modèles basés sur le travail collaboratif en réseau et par projets, et sur la synchronisation de multiples projets parallèles sur lesquels on redistribue continuellement les ressources selon les circonstances.
Les Métiers. Il faut bien définir ses métiers et s'y tenir. Un métier est un ensemble de savoir-faire différenciants (donc ceux qui maîtrisent la difficulté), producteurs de bonne valeur d'usage. La bonne pratique est de toujours se demander : que peut-on faire d'autre que ce que l'on fait aujourd'hui avec les savoir-faire stratégiques que l'on possède ?
Les Ressources. Tout ce que l'on ne possède pas en patrimoine, il faut aller le chercher à l'extérieur. Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Chez qui ? La stratégie d'accès et d'acquisition des ressources externes devient un axe vital de management du simple fait que toutes les ressources matérielles sont en voie de pénurisation grave et que les ressources humaines de qualité sont raréfiées du fait des carences des systèmes éducatifs.
La Qualité. Tout ce que l'entreprise fait, doit être en adéquation parfaite avec l'évolution des besoins réels de "son" monde. Quelles sont les attentes réelles des parties prenantes, tant externes qu'internes ? Quels sont les critères durables de pleine satisfaction des utilisateurs finaux ?
La Pertinence. Avoir raison trop tôt ou trop tard, c'est avoir tort. Tout doit venir à point, en phase avec l'évolution réelle du monde alentour. Il doit y avoir synchronisation et résonance entre l'entreprise et son milieu socioéconomique.
Ces huit leviers (il n'y en a pas d'autres) sont les seuls outils de pilotage de ce système archi-complexe qu'est l'entreprise. Mais il faut encore ajouter une réflexion les concernant : ils doivent être manier en totale cohésion et cohérence : ils forment un tout intégré. Tout tient ensemble.
L'entreprise est un être vivant et non une machine (à sous ?). Elle doit être traitée comme tel.