“Les crises, les bouleversements, la maladie, ne surgissent pas par hasard. Ils nous servent d’indicateurs pour rectifier une trajectoire, explorer de nouvelles orientations, expérimenter un autre chemin de vie” Carl Gustav Jung.
Au-delà des efforts fournis dans l’urgence, comme la mise en place du télétravail et la réorganisation des modes de production, la crise sanitaire mondiale que nous traversons a initié un changement de paradigme et confirmé la nécessité de repenser notre système de fonctionnement en profondeur. 79% des dirigeants interrogés par Dynata au mois d’avril évoque le besoin de faire évoluer leur modèle de Leadership.
Pour Stephen Covey (Les sept habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent), un paradigme est une carte nous permettant de nous repérer et de nous déplacer sur le territoire, de connaître notre environnement. Au sein de l’entreprise, les paradigmes sont les cadres de référence sur lesquels nous nous basons pour prendre des décisions.
D’où viennent les paradigmes ? Et peut-on vraiment leur faire confiance?
Les paradigmes naissent dans notre façon de percevoir notre territoire. Nos perceptions façonnent notre vision du monde et influencent ensuite nos comportements. En d’autres termes, nous voyons, puis nous interprétons et enfin nous agissons. Nos comportements découlent de nos perceptions car nous avons besoin d’agir en cohérence avec notre vision du monde.
Toutefois, la plupart de nos perceptions proviennent d’un conditionnement dont nous n’avons même plus conscience. En effet, elles sont ancrées depuis si longtemps que nous ne les interrogeons plus. La crise survient lorsque le territoire bouge autour de nous mais que nos paradigmes restent les mêmes, car si nous n’adaptons pas notre carte aux mouvements de notre environnement, nous risquons de prendre des décisions en nous basant sur une réalité dépassée.
Ces deux derniers mois, les territoires de nos entreprises ont été fortement bouleversés et l’avenir de nos organisations dépend de la capacité des leaders à modifier leur carte, leur paradigme.
La quête perpétuelle d’innovation pour assurer sa compétitivité et maintenir sa place sur le marché, paradigme dominant dans les entreprises ces deux dernières décennies, a conduit les équipes dirigeantes à mettre de côté les lois naturelles guidant l’humain dans son fonctionnement et son développement. Pour garder un temps d’avance sur la concurrence, les dirigeants et managers ont voulu survoler les étapes pour aller plus vite tout en atteignant l’objectif désiré. Cependant, en se concentrant uniquement sur le “comment”, l’équipe dirigeante risque de négliger le “pourquoi”, pourtant essentiel à l’engagement des collaborateurs et collaboratrices.
Ce dont le leadership a besoin, aujourd’hui plus que jamais, est de retrouver un équilibre.
A la Fabrique des Leaders Éclairés, accompagner les dirigeants à trouver cet équilibre est au coeur de notre mission. Notre modèle de leadership nouvelle génération (inspiré à la fois de notre expérience en accompagnement des entreprises et de leurs dirigeants et des travaux de réflexions menées par Denis Cocquet, coach partenaire historique de la Fabrique des Leaders Éclairés), s’appuie sur trois dimensions du leadership (la puissance, le sens et la présence), qui, lorsqu’elles sont combinées, font naître un leadership éclairé.
Les trois dimensions du leadership
Le leadership de puissance est souvent le premier aspect qui vient à l’esprit lorsqu’on pense au rôle de dirigeant ou de dirigeante. La puissance insuffle l’énergie pour engager physiquement ses équipes, pour leur donner l’impulsion d’agir. Le leadership de puissance est ce qui a permis aux leaders en première ligne de réorganiser rapidement leurs équipes au début de la crise. Cependant, la puissance doit être bien dosée pour embarquer l’autre sans chercher à le dominer, car une emprise trop forte épuise le leader et fait naître de la méfiance au sein de l’équipe.
Le leadership de sens a constitué le véritable moteur des entreprises durant la crise. C’est la volonté de contribuer à l’effort collectif qui a conduit certaines entreprises, comme L’Oréal ou PSA, à modifier leur chaîne de production pour fabriquer du matériel sanitaire ou médical. Le leadership de sens engage l’équipe en donnant une raison d’être à l’entreprise. “C’est une raison d’agir, une boussole stratégique qui guide l’action et assure la mobilisation des parties prenantes autour de l’entreprise. On voit bien, dans ces circonstances, que ce qui compte, c’est le sens”, explique Nicolas Narcisse dans une chronique de la Harvard Business Review. Le coronavirus a montré combien notre monde est interdépendant, combien l’action
de chacun influe sur le collectif. La solidarité et mobilisation collective pour assurer l’intérêt général a alors pris tout son sens.
Ce lien à l’autre se tisse dans le leadership de présence. La présence conduit l’individu à aligner qui il est avec ce qu’il vit et ce qu’il fait. Une fois relié à soi, le leader développe sa capacité à se relier à l’autre et à son environnement. Le leadership de présence entraîne un changement de posture envers les parties prenantes. Il replace la communication au centre des priorités afin de nouer et d’entretenir une relation de confiance et de bienveillance avec elles. Pour identifier les signaux faibles, le leader a besoin de s’entourer, d’écouter ses équipes et de recevoir leurs propositions et leurs critiques. Paradoxalement, préparer l’avenir commence par être pleinement présent.
Le leadership éclairé
Le leadership éclairé n’est possible qu’en trouvant le point d’équilibre entre ces trois dimensions. Le sens reste inerte s’il n’est pas associé à une action. Agir sur son environnement a peu d’impact si l’on n’a pas observé cet environnement au préalable. L'autorité sans l’adhésion à une vision n’est pas du leadership.
En voulant accélérer la reprise pour rattraper le retard accumulé durant deux mois, le risque pour les dirigeants et managers est de faire primer l’urgent sur l’essentiel, de privilégier le leadership de puissance au détriment des deux autres. Cependant, la reprise dépend de l’engagement de ses équipes et il n’existe pas de raccourci pour rétablir un climat de confiance. Il faut prendre le temps d’écouter, avec patience, ouverture d’esprit et désir de comprendre. Lorsque nous accompagnons les entreprises pour construire l’après-coronavirus, nous invitons les dirigeantes et dirigeants à mobiliser en premier leur leadership de présence en invitant leurs équipes à partager ce qu’elles ont vécu durant cette crise. Une fois que l’écoute a été rétablie, le leadership de sens émerge pour donner une raison d’être à la reprise de l’activité. Celle-ci est mise en mouvement lorsque les dirigeantes et dirigeants font appel à leur leadership de puissance pour embarquer le collectif.
De même, pour aboutir à un changement de paradigme au niveau de l’entreprise, le leader doit d’abord regarder à l’intérieur, prendre conscience de ses propres perceptions et les interroger, car c’est seulement une fois relié à soi que l’on peut se relier à l’autre et à son environnement.
Consciente de la complexité à entreprendre ce chemin tout en dirigeant la reprise, la Fabrique des Leaders Éclairés vous accompagne cet été avec une série inédite d’articles autour des neufs aptitudes du leadership éclairé. Chaque article vous guidera dans la déconstruction de vos paradigmes pour vous reconnecter aux lois naturelles et devenir un leader éclairé et éclairant.
Sources:
1 - "Les sept habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent", Stephen Covey, 2005, Editions First.
2 -"L’utilité sociale des entreprises, la clé du leadership du monde post coronavirus", Nicolas Narcisse, HBR France, le 26 mai 2020.