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LES RUPTURES MAJEURES : le rapport à l’autorité dans l’entreprise

Un article en lien avec la 3ème rupture majeure citée  par Marc Halévy  dans sa publication sur notre site : les 5 ruptures qu'il faut acter pour comprendre et piloter les changements de paradigmes de notre monde.

Le rôle des figures d’autorité dans le milieu de l’entreprise se sont complexifiés ces dernières décennies avec des attributions de plus en plus poreuses. Les transformations de la société, les changements générationnelles, la révolution technologique ou encore l’évolution des normes sociales et culturelles ont eu des conséquences fortes sur l’autorité managériale.

Un article en lien avec la 3ème rupture majeure citée  par Marc Halévy  dans sa publication sur notre site : les 5 ruptures qu'il faut acter pour comprendre et piloter les changements de paradigmes de notre monde.

Le rôle des figures d’autorité dans le milieu de l’entreprise se sont complexifiés ces dernières décennies avec des attributions de plus en plus poreuses. Les transformations de la société, les changements générationnelles, la révolution technologique ou encore l’évolution des normes sociales et culturelles ont eu des conséquences fortes sur l’autorité managériale.

Du vertical à l'horizontal

Historiquement, le rôle du manager a pris son importance dans l’organisation scientifique du travail, dans l’entre-deux guerres avec le fordisme aux États-Unis et à partir des années 50 en Europe, l’organisation y était extrêmement verticale. L’économiste Frederick Winslow Taylor, en théorisant cette évolution dans « The Principles of Scientific Management » en 1911, expliqua que les processus de production devaient être décidés par la hiérarchie supérieure et que les ouvriers devaient être cantonnés à un rôle d’exécutant.

 

 Une première évolution a été le toyotisme dans les années 60 et 70 ; cette philosophie d’organisation du travail, élaborée par l'ingénieur japonais Taiichi Onoet d’abord mis en place au sein de l'entreprise Toyota, se veut une amélioration du taylorisme et du fordisme considérés comme insuffisants pour assurer une adaptation rapide des entreprises aux marchés. Les travailleurs y sont plus responsabilisés et polyvalents et leurs remarques peuvent remonter à leurs responsables.

 

Cette recherche d’horizontalité n’a cessé de se poursuivre, ce qui pose aujourd’hui la question de la position de subordination des salariés et des qualités et du rôle attendus du manager.

 

Tout d’abord, le numérique a révolutionné le rapport à l’autorité dans l’entreprise. Auparavant, le manager était directement sollicité par ses collaborateurs et en interaction constante avec eux notamment pour contrôler leur travail. La communication par e-mail a mis de la distance entre eux. Par exemple, pour valider les congés, l’employé n’a plus à toquer à la porte du directeur, il envoie un e-mail bien souvent non lu et qui donnera lieu à une acceptation par défaut. Les collaborateurs communiquent également directement avec toutes les parties prenantes du travail à effectuer grâce au développement des modes de projets et des moyens de communication comme Slack qui le permettent. Il devient alors plus compliqué pour le responsable de contrôler et d’apprécier la qualité du travail de ses subalternes.

L'autorité sous X, Y, Z

Au niveau social et culturel, l’éducation familiale et à l’école ont bien changé depuis les années 60. Le professeur pré-68 qui avait toute autorité dans sa classe, était craint de ses élèves et était prompt en punition a disparu et l’écoute s’est au fur et à mesure développé dans la sphère familiale. Le rapport à l’autorité a donc évolué et s’est fait moins craintif.

 

Cela s’accompagne d’évolutions générationnelles significatives, la génération X, née entre 1960 et 1980, recherchait déjà un équilibre entre carrière et vie personnelle, remettait l’autorité en question de façon régulière et le besoin de responsabilisation était primordiale.

 

Le trait s’est accentué avec la génération Y, née entre 1980 et 1995 et ayant donc vécu la majorité de leur vie avec internet. Le manager autoritaire est peu accepté par les personnes de cette génération qui recherchent bien plus des mentors et à s’épanouir dans le cadre de la vie professionnelle.

 

La génération Z, née après 1995, commence quant à elle à arriver sur le marché du travail et fait bouger les lignes. Le travail n’est alors plus perçu comme une obligation mais comme une décision. Rentrer dans une grande entreprise et obtenir une sécurité de l’emploi ne constituent plus le Graal absolu, les petites structures plus attentives au bien-être et à la responsabilisation des salariés, même jeunes. Une hiérarchie très horizontale paraît indispensable aux membres de la génération Z.

Vers de nouvelles formes de management

Cette perte partielle du rôle de « courroie de distribution » de l’information et des bons et mauvais points oblige le manager à abandonner une autorité naturelle qui découlerait de son poste pour adopter de nouvelles approches managériales. Il doit devenir « un catalyseur de talents » qui développe le potentiel de tous ses collaborateurs te permet leur évolution. Il est également au service du collectif car son objectif doit être de développer la collaboration, favoriser la créativité et créer un terreau fertile à l’engagement de tous au service de la réussite de l’équipe.

 

De plus, l’autorité peine désormais à se fonder sur le seul statut donné par l’intitulé du poste, la génération Y et encore plus la génération Z ont à cœur une autorité fondée sur les faits, les compétences et ses qualités relationnelles. Les relations hiérarchiques les plus appréciées et donc les plus efficaces ont aujourd’hui pour socle la confiance entre le manager et ses collaborateurs ainsi que ceux-ci entre eux. L’adhésion au projet, aux ambitions de l’entreprise n’est plus supposée, elle doit se gagner avec un management par l’exemple et constructif.

 

L’autoritarisme, n’étant plus la solution, constitue aujourd’hui bien souvent un aveu de faiblesse d’un manager incapable de faire preuve de leadership ou tout du moins de créer l’adhésion autour du projet collectif.

 

 

Enfin, il paraît crucial de noter que cette évolution ne doit pas éloigner le manager de son rôle de vérifications régulières du travail, d’explication des processus attenants à certaines tâches pour les non-initiés car, en cas de problème, il sera l’interlocuteur de la direction et devra potentiellement rendre des comptes sur les résultats.

 

Adopter une nouvelle forme de management ne signifie pas laisser le navire à la dérive et les collaborateurs ont besoin de son expérience et de sa motivation pour pouvoir travailler au mieux. L’autorité du manager ne disparaît pas, elle évolue vers une forme plus subtile.